{"id":764,"date":"2021-05-03T08:23:01","date_gmt":"2021-05-03T08:23:01","guid":{"rendered":"https:\/\/bbh-gmbh.de\/blog-de\/?p=764"},"modified":"2023-08-02T06:13:28","modified_gmt":"2023-08-02T06:13:28","slug":"das-mittlere-management-in-transformationen-multiplikator-oder-le-ahmschicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bbh-consulting.de\/blog-de\/das-mittlere-management-in-transformationen-multiplikator-oder-le-ahmschicht\/","title":{"rendered":"Das Mittlere Management in Transformationen: Multiplikator oder Le\/\u00e4hmschicht?"},"content":{"rendered":"\n

Im vorletzten Blog Artikel unserer Reihe \u201eTransformationen erfolgreich gestalten\u201c hat mein Kollege Christoph Ryser \u201eChange-Killer\u201c <\/strong>beschrieben: Fehler oder Vers\u00e4umnisse in Transformationsprozessen, die Ver\u00e4nderungen bremsen oder torpedieren. Als ein Change-Killer wurde das Untersch\u00e4tzen der Rolle des Mittleren Managements bei Ver\u00e4nderungsprozessen genannt. Im heutigen Blogartikel m\u00f6chte ich gerne die Rolle des Mittleren Managements vertiefen und ein paar Erfahrungen teilen, wie man diese erfolgskritischen F\u00fchrungskr\u00e4fte in Transformationen unterst\u00fctzen kann.<\/p>\n\n\n\n

Warum ist das Mittlere Management bei Transformationsprozessen so wichtig?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Nicht selten liegt der Fokus bei der Gestaltung von Transformationsprozessen auf dem Oberen Management und der Projektleitung. Zielbilder, Leits\u00e4tze, Strategien oder neue Strukturen, die das ganze Unternehmen betreffen, werden im kleinen Kreis definiert. Zur Umsetzung wird dann vor allem auf das Thema Kommunikation und Trainings via ansprechender Pr\u00e4sentationsfolien gesetzt. Wir sind \u00fcberzeugt davon, dass echte Ver\u00e4nderung aber nur dann gelingt, wenn sich neue Ansichten, Gewohnheiten & Rituale und neue Formen der Zusammenarbeit auf allen Ebenen der Organisation etablieren und es dadurch insgesamt zu einem neuen Erleben des Arbeitsalltags kommt.
Dieses \u201eErleben des Alltags\u201c wird sehr stark von der Wahrnehmung und der Interaktion mit den \u201enoch greifbaren\u201c Vorgesetzten gepr\u00e4gt. Deshalb spielt insbesondere das Mittlere Management eine erfolgskritische Rolle bei der Umsetzung von Ver\u00e4nderungsprojekten.<\/p>\n\n\n

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Die F\u00fchrungskr\u00e4fte des Mittleren Managements sind als operative Umsetzer<\/strong> diejenigen, die die Ver\u00e4nderung im Alltag umsetzen und verankern sollen. Als erster Ansprechpartner<\/strong> f\u00fcr ihre Mitarbeiter bekommen sie deren \u00c4ngste und Sorgen unmittelbar mit und k\u00f6nnen darauf gezielt eingehen. Gleichzeitig haben sie durch ihre Vorbildfunktion <\/strong>die M\u00f6glichkeit, Sicherheit und Zuversicht in ihren Teams zu vermitteln und k\u00f6nnen durch ein bewusstes Vorleben des Neuen, positive Ver\u00e4nderungsimpulse setzen. Da Emotionen ansteckend sind und insbesondere die emotionalen Signale von F\u00fchrungskr\u00e4ften einen \u00fcberproportionalen Einfluss auf die Stimmung in der Mannschaft haben, ist dem Mittleren Management au\u00dferdem die Rolle der Stimmungsmacher <\/strong>zuzusprechen, die somit auch die Grundgestimmtheit gegen\u00fcber der Transformation im Unternehmen ma\u00dfgeblich beeinflussen.
Insbesondere die emotionale Komponente der eben beschriebenen Rollen ist essenziell f\u00fcr die erfolgreiche Gestaltung von Ver\u00e4nderungen. Und genau diese emotional-menschlichen Aspekte k\u00f6nnen nicht zentral oder aus dem Top-Management heraus gesteuert, sondern nur in der direkten zwischenmenschlichen Interaktion gestaltet werden. Aus diesem Grund sind Manager dieser Ebene so wichtig, denn entweder werden sie zu echten Multiplikatoren oder zur \u201eLehm\/L\u00e4hm-Schicht\u201c der Transformation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Warum ist die Rolle des Mittleren Managements aber so schwierig?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Das Mittlere Management zieht in Transformationen durch seine Sandwich-Position<\/strong> h\u00e4ufig den Schwarzen Peter. Es muss nicht selten die Entscheidungen von oben akzeptieren (ohne bei der Entstehung eingebunden gewesen zu sein, alle Einzelheiten zu kennen oder selbst bereits zu 100% \u00fcberzeugt zu sein) und nach unten vertreten, um dann wiederum die Reaktionen und Emotionen auf die Entscheidungen entgegenzunehmen, ohne diese 1:1 nach oben weitergeben zu k\u00f6nnen. Die Situation insbesondere mit den emotionalen und zwischenmenschlichen Themen \u201ealleine zu sein\u201c, gepaart mit eigener Unsicherheit und m\u00f6glichen Zweifeln am Transformationsvorhaben (\u201ewas passiert eigentlich mit meiner eigenen Position und meinem Verantwortungsbereich?\u201c), kann durchaus frustrierend <\/strong>und kr\u00e4ftezehrend <\/strong>sein.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte des Mittleren Managements die Transformation stemmen <\/strong>und gleichzeitig das Tagesgesch\u00e4ft<\/strong> am Laufen halten sollen. Und genau in dieser durchaus anspruchsvollen und stressigen Situation wird von diesen Menschen noch zus\u00e4tzlich erwartet, dass sie im Umgang mit ihren Mitarbeitern besonders empathisch, aufmerksam und begeisternd agieren, um die Menschen \u201emitzunehmen\u201c und die \u201eVer\u00e4nderung in der Organisation zu leben\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Unserer Erfahrung nach wird die Komplexit\u00e4t <\/strong>der Aufgabe des Mittleren Managements h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt. <\/strong> Man erwartet einfach, dass sie als \u201eManager\u201c mit Ver\u00e4nderungssituationen professionell umgehen k\u00f6nnen (\u201esind ja Manager\u201c). Allerdings sind im Bereich des Mittleren Managements erstens auch nur Menschen (\u00dcberraschung!) und zweitens Positionen h\u00e4ufig mit fr\u00fcheren Experten und\/oder noch sehr jungen Personen besetzt, die noch wenig Erfahrung im Umgang mit Ver\u00e4nderungen und Menschenf\u00fchrung haben. Dieses Gesamtpaket f\u00fchrt schnell zu einem Gef\u00fchl der \u00dcberforderung<\/strong> und abnehmendem Commitment.<\/strong> Das Resultat ist, dass die aktive Gestaltung der Transformation auf Top-\/Projekt-Management-Ebene verharrt und auf den nachfolgenden Ebenen dem Zufall und damit der Zeit \u00fcberlassen bleibt. Um das zu vermeiden, empfiehlt es sich, die F\u00fchrungskr\u00e4fte <\/strong>\u2013 auch im Mittelbau \u2013 in Ver\u00e4nderungsprozessen pers\u00f6nlich zu unterst\u00fctzen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte als aktive Multiplikatoren unterst\u00fctzen<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Als Hilfestellung bekommen die F\u00fchrungskr\u00e4fte \u00fcblicherweise zwar (hoffentlich) durchdachte Kommunikationsunterlagen,<\/strong> die die Ratio hinter den Transformationspl\u00e4nen anschaulich und verst\u00e4ndlich erl\u00e4utern, sodass sie aussagef\u00e4hig gegen\u00fcber ihren Mitarbeitern sind. Viel wichtiger ist jedoch der offene Austausch<\/strong> zu den individuellen und bereichsspezifischen Herausforderungen.
Die wichtigsten Ansatzpunkte einer pers\u00f6nlichen Unterst\u00fctzung sind dabei die Folgenden:<\/p>\n\n\n\n

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1. Hilflosigkeit vermeiden: Aktives Mitgestalten statt passives Abwarten<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
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  • Manager aller Ebenen fr\u00fchzeitig in den Ver\u00e4nderungsprozess mit einbeziehen,<\/strong> um Ihnen dadurch die M\u00f6glichkeit zu geben, selbst Einfluss zu nehmen und die Ver\u00e4nderung aktiv mitzugestalten<\/strong><\/li>\n\n\n\n
  • Formate f\u00fcr eine konstruktive Auseinandersetzung mit der Ver\u00e4nderung schaffen, um gemeinsam mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften daran zu arbeiten, die Transformationsziele <\/strong>auf den eigenen Bereich zu \u00fcbertragen <\/strong>und die f\u00fcr den Manager relevanten Fragestellungen zu bearbeiten (z.B. Was bedeutet die Ver\u00e4nderung f\u00fcr mich ganz pers\u00f6nlich, f\u00fcr meine Einheit und f\u00fcr mein Interaktionsumfeld? Wo m\u00fcssen wir uns wie weiterentwickeln)?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    2. Aktive Vorbereitung auf emotionale Reaktionen und Auseinandersetzung:<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
      \n
    • Auf die \u201eunangenehmen\u201c emotional-menschlichen Themen,<\/strong> die die Mitarbeiter im Zuge von Transformationen an die F\u00fchrungskr\u00e4fte herantragen, sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Regel am schlechtesten vorbereitet. Dem kann entgegengewirkt werden, indem mit Hilfe eines Sparringspartners <\/strong>oder im Kollegenkreis im Projektmanagement bewusst Zeit daf\u00fcr eingeplant wird, die emotionalen Reaktionen zu antizipieren und Handlungsoptionen vorzubereiten (siehe hierzu den Blog Artikel von Marion Schreier).<\/li>\n\n\n\n
    • Zus\u00e4tzlich kann man Managern beim Umgang mit Emotionen<\/strong> helfen, indem man f\u00fcr sie die Emotionen der Mitarbeiter messbar und transparent macht, beispielsweise \u00fcber \u201ePulseChecks\u201c<\/strong> (siehe hierzu den Blog Artikel von Volker Abt)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      3. Gegenseitige Unterst\u00fctzung und kollektive Verantwortung sicherstellen<\/strong>:<\/h4>\n\n\n\n
        \n
      • Formate schaffen, in denen Manager ihre Sorgen und \u00c4ngste offen adressieren<\/strong> und besprechen k\u00f6nnen, sodass das Gef\u00fchl \u201eallein k\u00e4mpfen zu m\u00fcssen\u201c gar nicht erst aufkommt. Dabei geht es aber nicht nur um Austauschrunden, sondern vor allem darum, ein F\u00fchrungsteam <\/strong>zu entwickeln, das sich gegenseitig unterst\u00fctzt,<\/strong> st\u00e4rkt und ber\u00e4t, bei der Umsetzung der Transformation an einem Strang zieht und sich als Team f\u00fcr den Erfolg der Transformation verantwortlich f\u00fchlt. Dadurch gelingt es nicht nur Transformationen schneller und nachhaltiger zu realisieren, sondern auch als F\u00fchrungsteam oder als Unternehmen gemeinsam an solchen Change-Projekten im Sinne des bereichs\u00fcbergreifenden Teamgeists zu wachsen und vor allem zusammenzuwachsen.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Wenn wir gro\u00dfe Transformationsprojekte unterst\u00fctzen, ist die Begleitung der Schl\u00fcsselspieler<\/strong> \u2013 sowohl individuell als auch als TEAM – immer ein zentraler \u201eChange-Baustein\u201c unserer Arbeit. Wir werden h\u00e4ufig gefragt, wie es uns gelingt, mit einer vergleichsweise geringen Anzahl an Beratern solch gro\u00dfe Transformationsprojekte zu begleiten und erfolgreich zu gestalten. Eine Antwort auf diese Frage ist unser Fokus auf das gerade Beschriebene: als Sparringspartner bef\u00e4higen wir die Schl\u00fcsselspieler,<\/strong> insbesondere des Mittleren Managements, als Multiplikatoren, die Ver\u00e4nderung in der Organisation von innen heraus zu gestalten und dort zu verankern.
        In einem n\u00e4chsten Blogartikel stellen wir unseren Schl\u00fcsselspieler-Ansatz etwas ausf\u00fchrlicher dar.<\/p>\n\n\n\n

        \"\"<\/figure>\n\n\n\n

        Vita-Schnipsel<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
          \n
        • Abschluss zum Diplom-Betriebswirt (International Business) und Master of Science (Finance)<\/li>\n\n\n\n
        • Vertriebsmanager f\u00fcr Kanada und sp\u00e4ter Skandinavien bei Sirona Dental (heute Dentsply Sirona)<\/li>\n\n\n\n
        • Vertriebsleiter f\u00fcr die AMERICAS und Teile Europas bei S.I.M.E.O.N. Medical<\/li>\n\n\n\n
        • Seit 2019 bei der BBH<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          F\u00fcr mich das Besondere an der bbh<\/strong> <\/h4>\n\n\n\n

          Der Ansatz, der stets den Menschen in den Mittelpunkt des Geschehens r\u00fcckt, die Professionalit\u00e4t des Beraterteams sowie die f\u00fcr den Kunden stets sp\u00fcrbare Freude am Arbeiten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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